嘉威生活董事長陳碩璨（左）與總經理吳世偉（右）打造一條龍家居服務，鎖定美國市場，積極發展電商。
2021-02-08 14:03
嘉威走出光電事業陰霾，藉併購轉進餐具、廚具領域；去年營收創新高，未來在環保產品、線上線下整合策略發酵下，有望再創高峰。
從一家原本連虧八年的光電公司，轉型僅三年就繳出去年前三季每股盈餘七．○一元的成績，全年有機會拚賺一個股本，目前在手訂單已排到六月。它是跨入家居產業轉型成功的嘉威生活，旗下品牌Prepara生產於底座加水就能維持三周鮮度的蔬菜保鮮盒，更在喬治．克隆尼主演的新片《永夜漂流》（The Midnight Sky）中亮相。
嘉威旗下分為嘉威生活與Prepara兩品牌，產品包含餐飲、廚房及衛浴用品，以歐美市場為主，客戶包含沃爾瑪、好市多、亞馬遜等。兩品牌除了各自擁有業務與設計團隊，其他則由台灣統籌經營管理、中國工廠生產。
「光電產業打價格戰；且中國紅色供應鏈加入，產業劇烈變動。」二○一六年加入的嘉威生活董事長陳碩璨回憶，一○年公司由盈轉虧，其後最慘一年淨虧五．四億元，八年累計虧損遠超○六年到○九年的獲利，「經營團隊改組，公司決定放棄原有光電產業。」
展覽＝併購面試
用制度化管理喜迎家居事業
當時嘉威想找營收與獲利均具一定規模與成長，且產品良好的產業切入，評估過很多業別。透過介紹與參展，陳碩璨觀察家具及家用產品市場相當適合併購，常常一個展覽結束之後，許多公司就策略聯盟，或併購小型但產品獨特的公司等，且美國家具及家庭用品市場具百億美元規模、每年約以三．一％成長。
嘉威一面出售光學產品廠房，一面尋找併購轉型標的。其中年營業額約一億美元、手握沃爾瑪訂單的Golden Star Ocean（簡稱GS）吸引陳碩璨注意。「大約一七年開始談。」而在GS超過二十年、現為嘉威生活總經理的吳世偉回憶，因為GS成長到一定規模，「需要有效管理，透過與上市櫃公司合併，能加強制度化管理、知名度、資源獲取能力。」至於原是GS客戶的Prepara因合夥人出走，才有機會併購。
一八年七月嘉威正式踏入家居用品產業，期間陸續併購GS、Achieve Goal（簡稱AG）、Prepara，一九年八月開始併入餐具事業營收，目前百分之百持有GS與Prepara，預計今年也將完全持有AG股份。共花七千兩百萬美元併購兩家公司，Prepara則斥資七百萬美元。
跨國人才＝即戰力
設點沃爾瑪穩住毛利率
吳世偉指出併購Prepara是想跨入廚具，其產品具多項專利，且線上訂單占五七％、最大客戶為亞馬遜。「預期兩年內，Prepara能為母公司嘉威帶來額外的一○％營收，並加速線上線下整合。」但他直言整合也有挑戰，不同公司有各自制度，且對公司營運、客戶層、開發產品等想法不一，須慢慢磨合。
一八年轉型初見成效，每股盈餘○．○一元，走出虧損陰霾，其後在一九年減資兩億元，彌補先前虧損。在開始認列家居產品貿易營收後，營收從一八年○．二九億元，跳躍式成長一九年達十六．九億元，近兩年也沒有任何一毛錢來自以前的舊產品；股價隨之翻漲，從一八年平均每股十六．六元，至去年前三季平均每股達七十三．四元。
靠著併購三家公司，嘉威也在此領域布建一條龍服務：GS負責接單，且在美國組織業務團隊；AG為工廠生產；Prepara則有自己的倉庫。如此一來，能從生產端掌握產品品質、成本與交期，再藉美國當地二十四人團隊與倉庫，強化客戶關係。
與GS合作超過三十年的常茂集團董事長鄭永堅觀察，「嘉威跟同業最大差別，就是在美國有銷售團隊與倉庫。」
而吳世偉直言，同業較少直接聘請國外業務，但嘉威有併購而來的規模和訂單支撐，能藉此做出差異化。
舉例來說，嘉威在最大客戶沃爾瑪總部旁設置一組團隊，可即時討論並且協助庫存管理，靠產品力和服務力勝出。也因此，能跳過貿易商談報價，把毛利率控制在三五％至四五％間，「客戶範圍廣，從百貨、超市到高檔專賣店等都有；且杯子從單價五毛美元到十美元都有生產。」
不只如此，囊括美、英、台籍等共一三○人的設計團隊，又再放大嘉威的競爭本事。吳世偉透露，透過參展提前掌握流行趨勢，除設計多種花樣供客戶選擇外，客戶也能參與產品發想、開發設計等。「光一個簡單的杯子，一年就能銷售一億個。」
鄭永堅分析，嘉威聘用國外業務能加深與外國客戶互動；且併購發揮一加一大於二功效，囊括產品生產與設計等面向，快速因應瞬變的市場。
然去年前三季嘉威負債比率仍偏高、達六一．四％，陳碩璨透露今年計畫現金增資，將負債比率降到四五％至四八％。展望後市，吳世偉說目前嘉威餐具在美市占約三．六％，仍有相當大成長空間。「目前最大客戶沃爾瑪銷售額每年成長，希望仿效此模式培養更多大型客戶，並開發環保產品、增加電商銷售，也不排除前進日本市場。」
